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Die Analyse zeigt, dass die Netzwerkforschung vielfältige Führungsaspekte adressiert, häufig jedoch implizit und selten systematisch. Indem solche Aspekte wie wechselseitige Einflussversuche, Ziel-und Interessendurchsetzung oder kollektive Handlungen thematisiert werden, wird damit auch die Entstehung, Existenz und Wirkung von Führungsbeziehungen und-akteuren angesprochen.

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Wenn man die in der Literaturanalyse herausgearbeiteten Ergebnisse zusammenfasst betrachtet, lässt sich Führung in kooperativen Unternehmensnetzwerken allgemein mit den Attributen kollektiv, informal, parallel, wechselnd und somit temporär kennzeichnen. Zudem lassen sich auf der Basis der Ergebnisse drei zentrale Elemente eines Verständnisses von Führung in solchen Netzwerken herausarbeiten: die unterschiedlichen Ziele und Interessen der Netzwerkakteure, die vielfältigen Interaktionsprozesse zwischen den Netzwerkteilnehmern sowie das sich etablierende Mehrführertum. Ein solches, durch weitere Forschung notwendig zu erweiterndes Verständnis fasst einerseits einen Teil der bisherigen Forschung zusammen und unterstützt andererseits die Beschreibung und weitere Untersuchung des noch relativ jungen Forschungsfeldes.

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Kooperative Unternehmensnetzwerke sind heterarchisch organisierte Formen überbetrieblicher Zusammenarbeit, in denen Akteure mit unterschiedlichen Ziel-und Interessenlagen interagieren. Zieldivergenzen haben für das Verständnis von Führung in kooperativen Unternehmensnetzwerken zwei Implikationen. Erstens beeinflussen Ziele und Interessen die Bewertung eigenen und fremden Verhaltens. Ob beobachtete Verhaltensweisen (z. B. die Formulierung eines gemeinsamen Ziels) oder Verhaltensergebnisse (z. B. eine bestimmte Konstellation des Netzwerkes) auch eigene Zielvorstellungen der Netzwerkteilnahme erfüllen (können), ist ein wichtiges Erklärungsmoment für die Entstehung von Führerschaft. Wegen der Polyzentriertheit der Beziehungen existiert kein dauerhaft machtvolles Element, welches die Einzelinteressen bestimmten kollektiven Zielen unterzuordnen vermag. Somit sind die Akteure relativ frei, Verhalten sowie Verhaltensresultate von anderen Akteuren bezüglich eigener Ziele und Interessen zu bewerten. Zweitens ist anzunehmen, dass die Absicht von Netzwerkteilnehmern, eigene Ziele und Interessen durchzusetzen, Führungsanspruch generiert. Versuche, andere Akteure zu beeinflussen und eine dominante Stellung im Beziehungsgeflecht des Netzwerkes zu erlangen, sind Verhaltensweisen, welche die Umsetzung eigener Ziele unterstützen sollen. Die unterschiedlichen Ziele und Interessen der Netzwerkteilnehmer bilden hier ein Element des politischen Spielraums im Netzwerk. Aufgrund der polyzentrischen und eher informalen Organisation von kooperativen Unternehmensnetzwerken haben die Akteure mehr Möglichkeiten, auch eigene Ziele zu verfolgen, z. B. beim Aushandeln von Übereinkünften sowie beim Umgang mit kollektiv vereinbarten Regeln.

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In der analysierten Netzwerkliteratur wird immer wieder auf vielfältige Interaktionsprozesse Bezug genommen, u.a. aktive und emergente Prozesse bei der Entstehung von Strukturen und Regeln, Aushandlung und Einfluss als Teil von politischen Prozessen sowie Lösungsprozesse beim Umgang mit Konflikten und Problemen. Für das Verständnis von Führung in kooperativen Unternehmensnetzwerken sind diese Prozesse zentral, da sie quasi die Interaktionsbrennpunkte für die Entstehung, Reproduktion und Veränderung von Führung darstellen. In diesen Prozessen entwickeln sich die Beziehungen und Strukturen der Zusammenarbeit. Es entsteht eine bestimmte Art und Qualität von Beziehungen mit unterschiedlichen Differenzierungen, die auch Führungsrollen und-potentiale enthalten. Gleichzeitig werden diese Rollen und Potentiale in Interaktionsprozessen erprobt und somit reproduziert oder verändert.

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Führungsfunktionen und-wirkung, deren konkreter Inhalt sich aus dem jeweiligen Charakter und der Struktur der sich zwischen den Akteuren etablierenden Beziehungen ergibt, sind über das Netzwerk verteilt. Dabei ist Führung nicht notwendig gleichmäßig verteilt, sondern es existieren Akteure mit höherem Einflusspotential sowie Akteure, denen nur wenig Steuerungswirkung zugeschrieben wird. Führung in kooperativen Unternehmensnetzwerken bedeutet das gleichzeitige Zusammenwirken mehrerer Führungszentren, wobei die Herausbildung der konkreten Verteilung oder Ausprägung von Führung spezifisch im Laufe der Entstehung und Organisation des Netzwerkes erfolgt. Das bedeutet jedoch, dass Führung in ihrer Wirkung begrenzt ist. Diese Begrenztheit lässt sich analytisch zeitlich, funktional und örtlich näher bestimmen. Einem Akteur wird z. B. nur für bestimmte Situationen (zeitliche Begrenztheit) oder Aufgaben (funktionale Begrenztheit) Führerschaft zugeschrieben oder ein Akteur mit Führungsanspruch schafft es, durch sein Verhalten nur bei einem Teil der Netzwerkmitglieder Führungsstatus zu erlangen und somit Anhängerschaft zu gewinnen (örtliche Begrenztheit). Führung stellt sich somit als Führung von Ausschnitten des Netzwerkes dar. Die Begrenztheit von Führung bedeutet, dass Führungsakteure, um Führungswirkung zu erzielen, in der Lage sein müssen, die zeitlichen, funktionalen und/oder örtlichen Rahmen zu bestimmen und damit so genannte Führungsbereiche abzugrenzen. Die Mehrdeutigkeit der Netzwerkbeziehungen lässt vermuten, dass den Akteuren diese Abgrenzung unterschiedlich gut gelingt, so dass zugeschriebene Führerschaft nicht die erwartete Steuerungswirkung zeigt oder das Führungsanspruch nicht umgesetzt werden kann, weil die Situation oder die beteiligten Netzwerkmitglieder falsch eingeschätzt wurden. Direkte Einflusslinien sind hierbei kaum auszumachen. Vielmehr existiert ein Einflussnetz, dessen Wirkungen oft unscharf oder unbestimmt bleiben.

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Neben den aufgezeigten inhaltlichen Erkenntnissen, kann als ein weiteres wichtiges Analyseergebnis festgehalten werden, dass das Forschungsgebiet der Personalführung Beschreibungs-, Erklärungs-und Verständnisansätze für die interaktionsbasierten Steuerungsprozesse in Unternehmensnetzwerken liefern kann. Insbesondere wenn man die neuere Führungsforschung heranzieht kann z. B. erklärt werden, warum und wie trotz des Fehlens hierarchischer Strukturen Dominanz-, Abhängigkeits-und Einflussbeziehungen entstehen und auf welche Weise diese reproduziert und gegebenenfalls verändert werden. Damit kann die Identifikation von Führerschaft und Führungswirkung in Unternehmensnetzwerken dazu beitragen, das Handeln der Akteure sowie das Handeln von Netzwerken besser zu verstehen. Das Forschungsgebiet der personalen Führung scheint somit gut geeignet, die Netzwerkakteure als soziale Gruppe zu fassen und somit die Relevanz des sich entwickelnden personalen Netzwerkes für die Entstehung, Entwicklung sowie den potentiellen Erfolg eines Unternehmensnetzwerkes aufzuzeigen.

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Mit der in diesem Beitrag durchgeführten Analyse wurde ein Teil der bisherigen Netzwerkliteratur für ein relativ neues Themengebiet interorganisationaler Forschung fruchtbar gemacht. Zugleich relativieren die Ergebnisse den von einigen Autoren angemahnten Mangel an Ergebnissen zu personaler Führung in der bisherigen Netzwerkforschung. Jedoch lassen sich anhand der hier vorgestellten Ergebnisse verschiedene zukünftige Forschungsbedarfe aufzeigen. Auf zwei wesentliche wird im Folgenden kurz eingegangen.

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Erstens ist bisher kaum eine führungstheoretische Einbettung der Forschungsergebnisse zu Führung in Unternehmensnetzwerken erfolgt. Hierbei lässt sich insbesondere danach fragen, ob und inwieweit sich führungstheoretische Ansätze auf dieses relativ neue Forschungsgebiet übertragen lassen.

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Zweitens sollte der Prozess der Entstehung, Reproduktion und Veränderung von Führung in Unternehmensnetzwerken insbesondere Ziel empirischer Untersuchungen sein. Es ist zu erwarten, dass sich keine linearen Verläufe, sondern netzwerkartig verzweigte, kreiskausale sowie direkte und indirekte Pfade ergeben, die sich je nach Netzwerk unterschiedlich darstellen.

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Web TV www.labourseetlavie.com : Cela fait longtemps que l’on entend ce discours-là effectivement en disant que finalement là… on n’est pas d’ailleurs, on n’est pas dans la situation des années 90, c’est ce que j’ai entendu.

Cela fait longtemps que l’on entend ce discours-là effectivement en disant que finalement là… on n’est pas d’ailleurs, on n’est pas dans la situation des années 90, c’est ce que j’ai entendu.

Jean-Luc Buchalet, président de Pythagore Consult : Exactement. Alors, pour revenir sur ces deux points, sur le déficit d’offres, premier point, c’est que véritablement, si il y avait un déficit d’offres, vous auriez une évolution du revenu des ménages et du prix des loyers, les loyers auraient progressé beaucoup plus vite et surtout qu’à la période vous avez une évolution parallèle alors que les prix, par rapport aux revenus disponibles, ont progressé de plus de 90 %. Donc on a une sortie par le haut bien entendu qui correspond à cette bulle spéculative que l’on arrive à peu près à expliquer sauf les 30 points sur les 160 qui résultent purement de la spéculation. et d’autre part, si vous regardez quand même aussi la construction sur très longues périodes, vous vous apercevez que vous avez eu un excédent, et même si on ne prend pas la structure de la population mais en prenant justement la déstructuration de la population avec des foyers monoparentaux, et on s’aperçoit que sur toute la période, même sur la dernière période, on est à peu près en évolution avec l’évolution de la structure de la population. Donc il y a fondamentalement et on mélange deux choses, on mélange solvabilité et déficit d’offres. Cela veut dire quoi ? Cela veut dire que fondamentalement, oui, il y a un million, un million de foyers qui n’ont pas d’abord les moyens d’acquéreur mais qui ont un mal fou se loger, mais ce sont des gens qui ne seront jamais propriétaires, qui n’en ont pas les moyens, qui n’ont jamais été sur le marché et ce n’est pas eux qui ont fait la hausse. Et donc on mélange, je vous dis, solvabilité et offres, et donc ces gens-là vont dans les logements sociaux sachant que la construction de logements sociaux finit par entrer une compétition, par faire faire une compétition par rapport aux logements intermédiaires parce que lorsqu’un promoteur veut faire une promotion, il est obligé d’assurer un certain nombre de logements sociaux à des prix qui sont beaucoup plus bas que ceux du marché, et donc par effet de vases communicants, vous avez les classes moyennes qui n’arrivent plus à se loger puisque elles n’ont pas accès aux logements sociaux, et donc on a une vraie problématique de logements du fait du prix. Et donc le meilleur moyen de re-solvabiliser finalement les ménages, c’est la baisse des prix de l’immobilier.

Web TV www.labourseetlavie.com : De votre point de vue, qu’est-ce qui explique le plus la non baisse en quelque sorte ou la petite baisse, finalement cette consolidation, mais pas cette baisse que l’on pourrait attendre effectivement comme lors des précédentes crises ? Pourquoi on ne l’a pas pour l’instant ?

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